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均瑶现象看名企浮沉

发布时间:2019-11-17 11:10:27

均瑶现象看名企浮沉

为什么中国众多完成原始积累的民营企业找不到发展的方向?

为什么许多上规模的民营企业在实现多元化发展中,遇到前所未有的阻力?

为什么秦池、爱多等中国重量级企业如巨星般陨落?

为什么中国是生产大国,品牌小国?

为何很多民营企业如彩电行业一般,销出十万台彩电的利润还不如索尼500台的利润高?

遥想当年民营企业的风云人物——均瑶集团董事长王均瑶,因患肠癌医治无效,年仅38岁,正值英年,使人扼腕。同时,据有关机构的估计,由于均瑶的英年早逝,也使6.2亿个人资产就此人间蒸发了。当然损失的不但仅是那些"实实在在”的有形财富,以"均瑶”这个从公司的名称到产品名称(如均瑶牛奶、均瑶广场)的品牌的无形资产也带来了不小的损失。对企业的持续发展也构成了隐患:

如笔者在一年多的视察中发现,均瑶牛奶的市场表现节节败退,大不如前,在上海几家超市卖场中观察,均瑶乳业的买赠促销活动很少人问津,询问几位去购买牛奶的消费者得悉,原来大家认为因为王均瑶的突然谢世,感觉怪怪的,觉得均瑶乳业提出的"健康创造未来”口号表示怀疑,买均瑶不放心。也许,这只是问题的表象。

那么,从均瑶现象中,我们能够得到甚么启发呢?

1、企业制度圈套:民营企业,建立有效的运营机制比找接班人更重要!

因为王均瑶的早逝,致使众多的民营企业主开始考虑接班人的问题,有的人把自己的子女送到国外学习,希望子承父业,这似乎已经形成了潮流,但关键在于,对民营企业家来说必须转变角色,从事必躬亲,到处插手,不当推销员,就是在做监工的急先锋,向充分授权,建立有效科学的运营管理机制,自己做幕后老大过渡,更是有必要和紧迫性,包括法人治理结构、经营模式、增长方式、资产结构、财务结构、组织结构、内控管理及业务流程等诸多方面的改革

,这样不但帮助自己的留下更多的时间思考企业未来的发展方向,而且建立了一套不因个人因素而影响运营管理机制,这样不管谁做了CEO,公司都能正常高效的运转下去

,试想,假如同属一个行业蒙牛出现这样的问题,牛根生驾鹤西游了,就不大可能会出现"人亡政息”的悲剧发生……因为,蒙牛国际化的资本的帮助下,不断引进国际先进的公司管理方式,在根本上保证了企业可持续发展。

二、营销战略模糊陷阱——影响民营企业健康发展!

对众多的民营企业来讲,似乎有没有战略都差不多,但事实证明,没有系统的战略规划,最后就会成为跨国公司的铺路石。看看这几年的摩托车行业,就是显着的例子,由于当初没有肯定自己的发展战略,盲目的扩大产能和搞价格战,全部行业都出现为了危机的局面,很多企业没有办法只有向越南、缅甸这样的老少边穷国家去开发三线市场,但是,像雅马哈、本田这样的品牌摩托却获得越来越多的青睐,这说明即便有了所谓的"中国知名品牌”,没有把它进行有效整合规划,也就是流行一时的响牌而已,根本谈不上品牌。那么什么是战略、战术、执行,其实也不是特别深奥的理论,就是想法、做法、打法。民营企业在项目决策以及中长期的规划方面缺少系统的思考,把焦点都放在战术的层面上,正如均瑶集团当初以航空业为突破口

,继而进行对乳业、酒店业、房产业等资本高投入的行业迅速扩张,大部分公司名称和产品名称均采用企业创始人的名字定名,这种采取通用名称的综合品牌战略,当初,确实获得了品牌知名度的极大提升。同时,王均瑶以自己敢为天下先的果敢与魄力,成功的塑造了自己的个人品牌形象,进而将他延伸到众多的行业领域,这在一个企业初创时期无疑降低了市场推广成本,取得高速成长打下基础。但可能会对企业走向多元化、可持续发展中带来极大的风险:

1、一个品牌旗下产品太多,难免会模糊品牌个性,无法让消费者清晰识别和感知。

2、在缺少一定品牌种程度和美誉度的情况下,一旦品牌出现问题,尤其是以人名命名的产品品牌或企业品牌,均会受到连带影响。

3、该品牌战略合适面对专业领域的品牌传播,具有占位优势,消费者在选购产品时更易想到专业品牌,如延伸到其他行业,信赖感和认知度就会大大降低。

4、采取综合品牌战略会对旗下产品各自宣传自己的优势时,要找当一个共性加以整合有很大的难度。

均瑶团体当初采取该品牌战略,可能忽视了以上几点带来的负面作用。把个人名字命名的品牌上升到企业品牌、产品品牌,没有进行科学系统的品牌战略系统架构规划,便可能会出现"人亡政息”隐患。这一点,对中国众多的民营企业、尤其是家族企业来说,具有深刻的启示:一个企业在发展到一定范围或一定阶段时,必须解决品牌战略规划的问题,如何调和理清其中的关系,使其不用为1人一事影响企业长远的可持续发展,不少企业对采用一牌多品、一品多牌、一牌一品、主-副品牌,企业总品牌-独立品牌,背书品牌-独立品牌,联合品牌的战略没有科学系统的认识,这将是中国企业可持续发展面临的最为严峻的课题。

尤其对众多已经上规模的企业来说,如何更上一层楼,必须改变以往从经营有形的产品向经营无形的品牌资产过渡。当务之急,就是从企业文化建设入手,形成特有的个性风格,为提升品牌力和竞争力提供特有的、基础性开发资源。 三、多元化陷阱——民营企业难以拒绝的"奶酪”?

关于民营企业多元化的问题,很多人都在探讨,但就笔者的观点来看,目前中国的市场空间很大,消费范围也很庞大,加上区域之间的经济发展的存在不对称性,发展的空间很多,所以进行多元化还是有可能的,但是要关注以下几个问题:

与均瑶集团多元化发展相比,同样以其企业家命名的本田株式会社,仿佛更借稳健和持久,在从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司的经历中,而且大弄多元化,却能基业常青呢?我们可以发现,二者的差别到底在那里?均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有真正结合自己的优劣势,对自己的多元化发展制定出一个清晰的计划。与均瑶集团比较,本田公司也热衷于多角化发展,刚开始做摩托车,而后弄汽车、割草机、发电机、小型飞机,几乎是这些领域内的冠军,但有一点和均瑶集团不同,本田始终围绕以"优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展,并且始终根据这一核心价值,围绕自己擅长的"小型发动机”技术,创建了一个上天入地的产业王国,成为世界500强中的第41强。二者相比,差距就在这里!

一样,也是这样的民营企业——中国民企500强排名20位的宁波奥克斯集团更不用说,目前已进入电力、家电、通讯、能源、汽车等5大制造产业,并在房产、物流、医疗服务等领域进行了大规模项目投资,可是这段路其实不好走,就拿汽车业来说,奥克斯集团曾经信誓旦旦,要在五年内,投入80亿元巨资,分三期工程进行实施,在宁波建立生产能力到达45万台的汽车工业园。可是2005年,承诺还没有兑现,奥克斯就宣布退出汽车行业,紧接着其汽车经销商——大连瑞豪汽车专卖店也神秘失踪,该车在大连的特约维修商也拒绝提供"三包”等售后服务以及奥克斯汽车的质量问题。 突然间,购买奥克斯汽车的消费者像失去父母的孤儿没有人照顾。多元化陷阱将奥克斯拉入泥潭当中……

那么是不是不能弄多元化呢?又该如何改搞呢?除了上述本田的案例外,我们看看世界业巨头——诺基亚是怎么做的。目前,诺基亚在全球市场份额一直在30%以上,中国超过17%,这是不可想象的,也就是说目前2亿多国内用户,有近5000万是他的消费群。那有谁知道,当初1865年,诺基亚创始人弗雷德里克——艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬兰的"诺基亚河”沿岸创建了一家木材加工厂,取名诺基亚。从那以后,诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路,不断剥离非核心业务,并于20世纪90年代做出了以移动通讯为核心业务的决定。就在10年前,由于经营不善,它的最大股东还想把它转售给爱立信,但爱立信谢绝了。可是,10年后的今天,它却已经成长为世界上最大的制造商。诺基亚的成功的有两点是值得高度关注的,基于对未来收回的敏感度掌控,不断从木材加工业向橡胶业、再到化学、机械、消费了电器,最后选择了,每次都在根据时代的变化与时俱进,而且是从多元化经营——不断的资源的分散,再到聚焦,不断的集中的发展策略,即先做加法、再做减法,继而做乘法,在诺基亚选择了领域内进行突破时,就把不相关的业务纷纷剥离出售,到1997年,公司的99%的资源用于主营业务的发展,也不再进入其他的人们行业,如软件、数字电视、制药业等。而是进行全面的聚焦,确立了以消费者需求为导向"以人为本”的品牌核心战略,继而在此战略指导下,捉住了一个深入人心的更大趋势——消费者越来越不耐烦,越来越需要使用方便、快捷、人性化的消费特点,因此从最早的诺基亚开始,一直以操作便捷、坚固耐用着称,并在1997年,推出世界上第一部汉显。全面超过以技术领先的的发明者——摩托罗拉、西门子这些世界级、技术顶尖的跨国公司,这不能不说是一个奇迹。

也告知了我们一个多元化的方法,基于本身优势及资源的整合,不断变化调整,采取的"先做加法、再做减法,继而做乘法”营销策略,不断巩固自己的行业地位,进而向新的领域拓展,或许诺基亚的成功会对目前中国民企多元化之路提供有价值的参考。

四、企业文化陷阱——影响民企可持续发展的原动力!

我们反思的是,中国的个人英雄主义还能撑多久?日本松下电器的创始人——松下幸之助当初和王均瑶先生一样,完全凭仗个人赤手打天下,成就了今天Nation的商业帝国。但或许很少人知道,松下幸之助在当初企业刚刚成立的时候,便制定了100年的发展目标,更主要的是在他经营过程中总结了许多成功的经验和方法,并构成诸如《松下幸之助为人之道》、《松下幸之助经营之道》等书籍,在企业中传播学习,为松下电器员工提供了丰富的学习资源,继而产生了一种"有共识才能有共鸣,有共鸣才能有共事”组织氛围。从而,将其作为上升到企业经营哲学和企业文化的战略高度,创造出了1只不受各种内外界环境影响,价值观统一,上下一心的松下军团。因此在松下幸之助去世15年后,松下电器还继续能挤身世界500强第27位。

反观国内的一些民营企业,有许多和王均瑶一样的企业家,忙于各种社会活动,周旋于各个论坛、品牌排行榜之间。对企业发展的产生延续动力的企业文化建设,仅仅停留在表面上的宣讲,摆摆花架子,也许认为企业文化可有可无,造成众多企业员工人浮于事,只是对老伴负责,而不是对企业敬忠职守,只是为了位子和票子和企业形成"合作”。缺少积极主动的工作作风、也不能和企业价值观和发展目标达成共鸣。一有风吹草动,或者竞争对手高薪挖墙脚,就集体跳槽,这样的例子屡见不鲜。这样企业在经营本身企业品牌和产品品牌的过程中,往往致使执行力不到位,一旦企业出现短暂问题时,就会孔雀东南飞,对企业的归属感和忠诚感等于零。试问,这样的企业怎能经营百年、长盛不衰呢?

五、用人陷阱——卡住民企发展的喉咙

任人唯亲一直是民企最头疼的问题,甚么七大姑、八大姨都在公司中挂个总监的职位。看看此次王均瑶去世后,接盘的都是自己的弟弟,那么结果如何,我们拭目以待,但是在关于第二代接班人的问题上一般都会出现问题。比如广东某家实力雄厚贸易公司,经营电子类产品,外销生意做得挺好。转而开发国内市场,老板就叫自己刚从国外留学归来的儿子负责,可想而知,学费交了不少,产品没卖出几台,倒是造成上百万元的亏损?后来老子不想让儿子赶了,可是儿子就是要坚持,做些成绩给老爸看看,结果这家企业做内销亏损了5年,损失的资源简直是个天文数字!这就是到多数民营企业的用人现状。

那么是不是,民营企业不能搞家族化呢?不然,其实,世界上大多数的成功企业都是家族化企业,包括最大的零售商业机构——沃尔玛,大部分股分掌握在沃尔顿夫人、儿子、和女儿手中,但是他们基本上不参与公司日常的经营管理,把权限全部委托职业经理群打理。这说明一点,民企发展到一定规模后,必须从外面输血,因为只有专业的人,做专业的事。或许自己的亲友忠诚度很高,很有能力,但在一些特定、关键的岗位必须还要请专业,富有经验的人士担当,那末,现在许多优秀的职业经理人空降民企,为什么总是民企业的企业主发生矛盾和冲突呢?

关键一个因素在于,民营企业家感到不放心,不敢放权,害怕出漏子,而且中国这个官本位的社会里,对权力的苛求有时候可能大于对金钱的需求。民企老板想当皇帝,这样一种专权的思路影响了企业走向规范化、科学化、系统化的运营思路。权力实在太诱人,在民企老板和职业经理人争权夺利中,最终受到伤害的还是企业自身,还有自己。所以,如果民企老板能够在大方向把握好,掌好舵,给职业经理人更多施展才华的机会,或许是关键所在。

最后让我们向王均瑶先生扼腕之际,了解到成败得失,引以为戒,必须以均瑶现象为前车之鉴,不至于自己辛辛苦苦打的江山,因为没有一个清晰明确的品牌战略、企业组织文化、用人制度等因素,而对企业的可持续发展带来无穷的隐患。

而且,必须严肃的考虑一下谁会是第二个王均瑶?谁会是第二个均瑶集团?作为民营企业的管理者,或许首先要管理好自己,笔者向诸位推荐上海人民出版社出版的《管理者的自我管理:超然投入的生活与工作》这本小书,可能对民企经营管理有所启发。

我们要记住,人的生命是短暂的,但是企业可以做到基业常青,避免以上的发展陷阱,也是每个商业人士所要不断思考的课题……

佚名)

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